Uma marca consegue ser apaixonante para o público quando essa paixão também é vivida internamente na cultura organizacional.
Implementar comunidades de aprendizagem autodirigidas contribui na formação de uma cultura de paixão pela marca, mas essa é uma tarefa árdua, especialmente em meio a rotina desgastante devido às pressões típicas da condução de um negócio, agravadas por uma situação de pandemia.
Os formadores de opinião com maior potencial de difusão da cultura de paixão pela marca se tornam referência interna na organização e para clientes. A cultura não muda por determinação top down. Na realidade, a cultura emerge dos comportamentos e práticas que precisam ser estimulados entre aqueles com maior prontidão, até sua assimilação pelas pessoas de referência e multiplicação para seus pares.
Participei de uma jornada de inovação aberta na Moldura Minuto na qual identificamos que, mesmo diante das adversidades de levar adiante um empreendimento em tempos tão complexos, há entre franqueados e pessoas da equipe aqueles que reverberam a paixão pela marca no que fazem (veja o case completo aqui). Mas como identificar tais pessoas de um modo objetivo? Quais características estão presentes nessas pessoas, seja em suas ações ou como potencial latente, e que podem facilitar o alcance da cultura desejada?
Vejamos então as camadas de uma cultura organizacional e como revelar informações importantes para o seu manejo e construção de comunidades.
Mudar a cultura é mudar suas características ocultas. A cultura organizacional se manifesta em três camadas, as duas primeiras são mais perceptíveis e mais comumente gerenciáveis: a cultura física (processos formais, prédios, produtos/serviços) e a cultura comportamental conhecida (normas, valores, processos informais). Mas há uma terceira camada oculta.
O problema da cultura comportamental oculta. O inconsciente coletivo da organização manifesta-se através das crenças limitantes compartilhadas pelo grupo, independente dos níveis hierárquicos, dificultando a mudança de mindset que bloqueiam a livre implementação de novos processos e tecnologias. Como diria Peter Drucker “A cultura come a estratégia no café da manhã”.
Mais rápidas, mais eficientes, mais lucrativas. Qual o impacto de uma cultura bem definida no desempenho operacional? Empresas que responderam SIM à questão “tenho uma cultura distinta que me dá vantagem competitiva” apresentam tendência duas vezes maior de crescer mais rapidamente e lucrar mais que a média do setor, além de levar estratégias a ação 2 vezes mais rápido.
Revelar a cultura oculta com o Software Mental Assessment. Para mapear os aspectos ocultos da cultura e identificar o que está bem e o que precisa mudar, disponibilizamos a plataforma online Software Mental Assessment – SMA – que realiza o diagnóstico de mindset utilizando de inteligência artificial para identificar os potenciais de indivíduos e grupos que podem impulsionar o desenvolvimento da cultura desejada.
Com os resultados do SMA em mãos é possível desenhar as estratégias mais efetivas de comunidades de aprendizagem autodirigida. Uma comunidade é um espaço de conexão profunda entre pessoas em torno de um propósito comum, que desenvolve pertencimento e cria valor individual e coletivo. Aprendizagem é conhecimento aplicado, é passar a fazer algo melhor do que se fazia antes. Autodireção, nesse contexto, é assumir a responsabilidade pela própria aprendizagem com autonomia e coletivismo.
Comunidades de aprendizagem autodirigida podem envolver franqueados, parceiros, clientes, fornecedores e todas as pessoas que se sintam tocadas pelo propósito de transformação da realidade assumido pela marca. Lembrando que tal propósito precisa pulsar fortemente entre aqueles que fazem o dia a dia do negócio.
Você já experimentou situações nas quais a paixão pela marca estava impregnada na cultura da empresa? Conta nos comentários como foi!